Заказываешь супер-менеджера, а получаешь шута горохового

0
109

Андрей Станкевич, вице-президент инвестиционной компании «AVS Group»по корпоративным отношениям:

— Я хорошо помню момент, когда впервые были сорваны маски с множества так называемых эффективных менеджеров, «глянцевых мальчиков и девочек» в дорогих костюмах, которые заламывали огромные цены за свой труд. Они не выдержали первого же серьезного кризиса 2008 года. Тогда даже в транснациональных корпорациях, работающих в России, прошли значительные сокращения, и большое число высококвалифицированных и высокооплачиваемых топов оказалось хотя и с золотыми парашютами, но все-таки за бортом. В то время работодатели переключились на поиск внутренних резервов, так как именно свои кадры могли «вывозить» в условиях кризиса, причем за те же деньги, тем более что большинство собственников вернулось к оперативному управлению своими предприятиями. Но постепенно ситуация восстановилась, дефицит управленцев снова стал ощутим и «глянец» вернулся на рынок.

Сейчас среди тех, кто предлагает свои услуги в качестве управленцев, заметная доля, не побоюсь этой фразы, шутов гороховых. 

Они наводнили рынок и активно предлагают свои услуги всем более-менее заметным фирмам региона. Казалось бы, признаки их очевидны: кандидат-«пустышка» обычно приходит на встречу плохо подготовленным по вопросам вашего бизнеса. Он может изучить сайт компании, но ни спецификой вашей отрасли, ни информацией о вашем предприятии, добытой из альтернативных источников, он интересоваться не станет. На вопрос о причинах смены предыдущих мест работы он ответит или уклончиво, или заявит, что «идеально выстроил все бизнес-процессы на старом месте работы, и ему стало скучно». Теперь он готов и у вас навести «идеальный порядок». Также на вопрос о конкретных достижениях на прежних местах работы он даст или слишком туманные ответы, или наоборот — станет сыпать цифрами о сумасшедшем росте продаж или других непроверяемых показателей, так как они, как правило, составляют коммерческую тайну любого предприятия, и вы никогда не узнаете, говорит ли он правду.

В этой связи не могу не упомянуть различных бизнес-тренеров. Они дерзко заявляют: «Продам все что угодно», «Увеличу продажи вашей компании в 100500 раз», «Повышу эффективность работы отдела продаж в разы», «Научу антикризисному пиару и менеджменту» и т.д. К таким людям я всегда отношусь с большой долей скепсиса, потому что среди них действительно много «псевдоспециалистов». Но профессиональное сообщество почему-то игнорирует одно важное обстоятельство — ответственность за результат несет прежде всего тот, кто работает с этим бизнес-тренером на стороне компании. Технологии продаж и в целом инструменты управления предприятием, по большому счету, у всех одинаковые. Разница только в том, что кто-то из тренеров умеет себя «продать» заказчику, а у кого-то это получается хуже.
Основная проблема эффективности таких тренингов — в успешности внедрения этих технологий в корпоративную культуру. Если топ-менеджмент не поверит в успех очередной «новой» технологии и не захочет реально внедрить ее в жизнь на конкретном предприятии – любой, даже самый дорогой и талантливый, гуру продаж будет обречен на неудачу. И вот тут со стороны штатных топов начинаются отговорки. Мол, бизнес-тренер не учел специфику нашего предприятия, и вообще он болтун и неудачник, иначе создал бы свой бизнес и стал миллиардером.
С наймом хорошего топ-менеджера дела обстоят весьма туго. По моему опыту, тут нужно учесть три важных фактора.
Первое. Всегда добивайтесь максимально подробных и конкретных формулировок при составлении так называемого «профиля» кандидата, в первую очередь, от основного акционера, чего бы вам это не стоило. Это поможет вам сохранить качественного кандидата, когда против него начнут плести интриги линейные руководители, ставя под сомнение его компетенции. Поэтому от четкости первоначальных формулировок будет зависеть не только его профессиональные успехи в корпорации, но и успешное встраивание в систему корпоративного управления.

Второе, и об этом многие забывают. Особое внимание при собеседовании необходимо уделять обсуждению с кандидатом корпоративной культуры вашего предприятия. В данном случае речь идет не о корпоративных мероприятиях, в которых необходимо принимать активное участие, а прежде всего — о системе принятия решений в компании. Причем не в рамках утвержденных бизнес-процессов, а, что называется, «неформально». Ведь зачастую формальные полномочия некоторых топ-менеджеров расходятся с их реальными возможностями. И, наоборот, малозаметные на первый взгляд специалисты могут обладать очень широкими полномочиями, которыми их наделил собственник предприятия, опираясь на свою управленческую логику.

Третье, самое сложное. На протяжении всего испытательного срока (у топов высокого уровня он может достигать года) нового сотрудника необходимо опекать и в случае необходимости выступать медиатором в любых конфликтных ситуациях между представителями команды «старичков», ни в коем случае не пуская на самотек такие ситуации. Ведь зачастую приход нового топа связан с заменой старого «проверенного в боях» кадра, которого связывали с представителями высшей иерархии корпорации, возможно, дружеские отношения, и решение собственника о его замене «товарищами по работе» совсем не одобряется. Кроме того, новый топ может просто претендовать на чьи-то полномочия, что обязательно будет встречено «в штыки».

Все перечисленное только кажется очевидными действиями. Не могу не упомянуть о нашем эксперименте в данном вопросе. В 2011 г. мы запустили проект по подбору топ-менеджера высшего звена в «AVS Group» — искали вице-президента по коммерции. Отклик был достаточно большой, и мы даже сформировали на базе присланных резюме своеобразный кадровый резерв для нашего отдела кадров. Но, к сожалению, никто из финалистов не протянул и года в нашей структуре, что лишний раз доказало: подбор персонала на позиции топ-менеджера любит тишину, как и большие деньги, которые такой человек должен нести в компанию. Однако PR-эффект от этой акции был достаточно серьезный, и мы на продолжительное время сформировали у «AVS Group» имидж компании, ориентированной на привлечение молодых, амбициозных и энергичных кадров.

Секрет в том, что компания всегда, я подчеркиваю, всегда нанимает на позицию топ-менеджера не просто профессионала. Она нанимает человека!

Сегодня профиль успешного топ-менеджера намного шире, чем просто описание его профессиональных навыков. Востребован многопрофильный топ-менеджер. Это определение касается не столько экономических и узких отраслевых навыков, сколько умения адаптироваться к новым задачам и способности к постоянному саморазвитию. Особенно эти качества востребованы в структурах, где количество направлений в бизнесе может переваливать за десяток. Такой подход кардинально расходится с международными стандартами управления, где менеджмент является системой со строгим соподчинением и четкими регламентами.

Российский сотрудник, на мой взгляд, будет работать намного эффективнее, если сам поверит и «заразится» идеей руководителя. Что касается основных компетенций для топа высокого уровня: маркетинг, HR и GR. Последнее особенно круто для топов крупных корпораций. В этом смысле опыт одной из крупнейших многопрофильных структур нашего региона, организовавшей своеобразный круговорот своих топ-менеджеров в органах законодательной и исполнительной власти Свердловской области, является самым ярким тому подтверждением.